转型俱乐部

实际上，针对早餐店发展中出现的问题，2010年康宝莱（中国）就开始将营养早餐店转型为营养早餐俱乐部，由多个经销商共同使用俱乐部，轮番服务顾客，费用由大家平摊。这一来减轻了店主的负担，二来在共同经营的情况下，更多伙伴可以将精力放在对外开发市场上。

这项转型逐渐在经销商中铺开。2010年年中，胡先生的早餐店转型为俱乐部，“和多个伙伴一起共同经营。”由早餐店调整为俱乐部后，新开店在选址和装修的条件也放宽了。康宝莱（中国）还规定新人必须和有经验的人一起开办，让专业人士来帮助锁定和留住顾客。

2011年，为了保证存活率，康宝莱（中国）进一步对开设俱乐部的经销商级别做出了限制：必须达到经理级别。这意味着康宝莱（中国）希望店主建立了一定的顾客群后再成立俱乐部。

有了高级别经销商的牵头，营养俱乐部也承担了培训功能。“过去公司会更多地组织会议帮助经销商进行事业拓展，但现在这样的会议越来越少，反而是营养俱乐部自身承担更多的活动责任。”一家位于深圳的营养俱乐部店主张先生告诉《中国直销》。

转型后，越来越多的高端大店铺消失，更多立足于小区，为附近居民服务的小型俱乐部开始出现。在深圳，一个总监级别的经销商，其麾下伙伴差不多开有四五十家位于小区楼下的店铺。

《中国直销》记者曾在深圳实地探访了一家30平米左右、带有明显女性化装修风格的小区俱乐部。店员小梁表示，他们店会自己或者联合周围其他店，搞一些社区活动，一般一个月两次左右。最简单的就是本小区的亲子或家庭活动，比如让每家人出一个菜，带到营养俱乐部来分享。在深圳这样的快节奏城市，这样的活动也给大家带来不少温馨与惊喜，颇受邻里欢迎。

记者采访小梁时，碰巧遇到一位新顾客，小梁为顾客逐个介绍了全套搭配的产品，它们各有什么功能，该配多少水，食用的顺序。店里有一些简单的体检工具，测量脂肪含量、血压、血糖等。小梁会根据每位顾客身体的精确表现，为他们定制营养餐。

墨西哥营养俱乐部是在妇女喜爱聚会聊天的文化下自然产生。通过将俱乐部立足社区，康宝莱（中国）为邻里创造了交流环境，也吸引了固定的顾客群。这实际上发挥着工作室服务顾客和组织会议培训的作用。

强化零售

由“早餐店”到“俱乐部”，从名称上看，它不再仅限于早餐，覆盖的产品范围更广，这符合强化零售这一需求。据《中国直销》观察，诸多扎根高档小区的营养俱乐部，经营情况还不错。

“妈妈是我们店的主要消费群体，很多生完小孩后想快速恢复身材的妈妈都会来这里。”小梁告诉记者，“大多数家庭的生活开支都由女性来掌管，女性爱美，又相对较闲，成为俱乐部的突破点。她们在使用一段时间产品后，如果觉得效果好，还会推荐合适的产品给其他家庭成员，这让康宝莱产品得以切入整个家庭。不仅如此，直销产品讲究口碑相传，邻居之间相互介绍是最好的广告。”

为了更进一步扩大消费者覆盖面，康宝莱（中国）一直在试图淡化减肥，至少是“体重控制”这一概念，希望塑造全能营养的品牌形象。这使店的名字更进一步由“营养早餐俱乐部”变成了“全能营养俱乐部”。

走访过程中，《中国直销》发现有的营养俱乐部店员虽身着康宝莱的广告衫，却并没有佩戴“马上减肥，办法问我”的胸章。然而，记者在餐台旁发现了写着“营养减肥、心脑血管、糖尿疾病、办法问我”的大号胸牌。

“之前我们店门口也打着‘马上减肥，办法问我’这样的字样，但有顾客对此非常反感，因为她并不是来减肥的。”小梁告诉记者，他们因此采取了一些灵活措施，在不同的场所，可能用不同的宣传口号。

小梁所处的店一个月营业额大概在10万元左右，由于地处社区内部，店铺一个月租金五六千元，核算下来利润还算过得去。如今，为了节省租金，不少社区店都越开越小，更有不少单纯立足零售的迷你店铺产生。

“俱乐部店面不用太大，我们90平米的铺面至少浪费了一半，当时找不到更合适的才将其租了下来。公司一般要求10～20平米就可以了。”重庆经销商王先生告诉《中国直销》，“重庆最小的营养俱乐部才12平米。顾客一般早上吃了就回去，用不了那么大的铺面。”

2013年，康宝莱正式取消了经营卡和消费卡二卡合一制度，消费者只能办理普通会员卡，通过累积积分兑换玩具或者产品等。这样，实际上实现了纯粹消费者与经销商的区别，让店铺真正实现了服务顾客的终端意识，而不是一味拉人入伙。“等他介绍朋友过来一起消费的时候就可以办理优惠卡了。”王先生所指的优惠卡就是经销商经营卡。

新政的推出，说明康宝莱（中国）试图区分俱乐部的零售和发展经销商两大功能，这在强化零售的同时，也有利于市场团队的发展。

李延亮接受《中国直销》记者采访时曾表示：“我们现在并不强调营养俱乐部的快速增长，反而非常看重小单业绩的推动。”

如今，强化零售和发挥工作室的作用，已成为营养俱乐部在大陆市场发展的最重要的两股根系。历时5年，营养俱乐部终于找到了扎根生长的方法，也许这就是营养俱乐部的中国特色之路。

对于康宝莱（中国）来说，营养俱乐部的几年周折在于对经销商的观念实现拨乱反正，让早期一些急功近利的炒作或冲动思维得到缓解，走上更加健康、稳健的发展之路。

2013年第三季度，康宝莱（中国）以71%的增长率领涨康宝莱全球业绩。在目前较为理性的营养俱乐部模式复制之下，中国区总裁李延亮少了几分后顾之忧。营养俱乐部也许不是近几年来康宝莱中国区业绩增长的最大功臣，但至少是市场规范和成长的见证者。

（本文刊于《中国直销》2013年12月刊）

编辑:黄永建 huangyj013@163.com

关键词：康宝莱  李延​亮  营养俱乐部  

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