价格冲突

在公司的强力推动下，新店层出不穷，很多店面越开越大，装修越显豪华，但营养早餐的高价格和定位的局限性，让很多消费者望而却步，不少店主经营起来颇感吃力。

“每天5点钟起来准备食材，非常辛苦。早餐店必须开在一楼，由于注册名称是早餐店，需经过较为繁琐的程序才能得到卫生许可审批，还要接受各项严格的卫生监督。”胡先生的女儿告诉记者，“这个名字本身有局限性，给人的感觉就是早餐，对业务拓展很不利。”

开店前，姜先生预算5个顾客购买6千块钱的减肥套餐就可以维持店的基本生存。事实上，从零散消费群角度看，分摊到每天也就意味着要维持20位有减肥需求的客人，每个人至少要消费50元。

墨西哥、中国台湾等地经销商半价拿货，在中国大陆是7折拿货。加上店铺的成本，一桶奶昔的售价远远高于国外（见图一）。不仅如此，大陆市场人均GDP与墨西哥、中国台湾也有着很大的差距，消费能力较弱（见图二）。

早年温州市场的成功实际具有很强的偶然性。温州走在中国市场经济前沿，经济基础好,人均GDP远在国内人均GDP之上，当地人有消费能力，讲究营养，舍得把钱花在新生事物上，这是营养早餐店在当地兴起的重要背景。

“当时提出‘人人早餐’，但实际操作中却发现，大陆人多地广，各个地方人文差异和GDP指标都有很大差异。”前述李先生说，“顾客光喝一杯奶昔就要30多元钱，而普通早餐只要五六元钱。很少有地方赶得上温州人的消费能力和观点，接受不了高昂的营养早餐概念。”

传统老板可以利用原有的社会资源做零售，但更多新人在没有建立顾客群的情况下开设营养早餐店，寻找消费者推广几十元的减肥营养餐，有很大难度。

除了来自线下的经营压力，店主还面临线上竞争。康宝莱（中国）明确规定早餐店产品不能随意打折，但早年操作大单后，不少经销商囤积了很多产品，将其拿到网上打折售卖。网络上的低价产品对早餐店冲击很大。

“我当时并不认为营养早餐店适合中国市场的发展。当时管理层拉帮结伙现象严重，由公司高层和区域经理、部分顶级经销商组成的‘山东帮’却积极推动早餐店。下面的负责人推得越多，越容易得到领导重视，越容易加薪升职，执行不到位就容易被穿小鞋。”李先生说，“形象大使也一样，不以身作则，甚至被公司列为‘违规’操作。”

因此，在全公司氛围的带动下，从区域领导人到市场领导人都积极推广营养早餐店，2010年仍然处于高速增长阶段。

为减少价格冲突的影响，争取更多顾客，康宝莱（中国）改良了从俄罗斯等地流传过来的里昂制度（即顾客必须持续体验3～6个月），推出了7天、15天的体验套餐，甚至还有15元一次的赔本体验餐，用功能性和低门槛吸引新顾客。

症结所在

通过优惠活动，让顾客看到效果是第一步，不少店主更重要的目的是利用经营卡和消费卡二卡合一的制度，吸引顾客大单消费。

当时康宝莱早餐店推出的调理套餐需要1万块左右，如果顾客消费1万，就和经销商一样有12%的提成，如果该月顾客累积消费4.8万，实际也就成了主任级别经销商。很多顾客选择一次性拿4.8万块钱的货成为主任，以获得更高的利润返点和奖金。店主下个月要想继续拿到已经成为主任的消费者的提成，就必须另外开发零售顾客。

“比如我做到经理级别每个月要销售6万块钱。除要开发一个新的主任级别经销商外，还要建立累积消费1万元的零售顾客群。”胡先生说。这意味着胡先生陷入利用二卡合一制度守着店铺开发经销商、发展大单的怪圈，和他一样的店主还有很多，这种行为与康宝莱（中国）推行早餐店从而强化零售的出发点背道而驰。

“我们辛苦地经营早餐店，却只能维持收益持平，很难吸引人继续去开办，不能借此实现复制倍增，也就失去了直销的魅力了。”胡小姐的这一说法代表了很多店主的想法。

“台湾地区的店主是上午在店里面，下午就去开发市场区了。大陆市场店主把精力都转向店铺的经营、管理，而忽略了新市场的开发。”唐小姐带着惋惜的口吻说。实际上，社区附近需要减肥的长期顾客数量有限，必须向外区扩张市场。当时，康宝莱公司规定的店铺间隔仅为400米以上。

“2011年，在基础消费建立难，市场伙伴拓展难的情况下，很多早餐店相继倒闭。“当时温州100多家店全部倒闭，长春28家店全部倒闭，成都20多家店倒闭，其中包括自己开的4家店。”康宝莱资深经销商康先生说。

“作为上市公司，为避免遭到攻击，企业的业绩和店铺数量要结合在一起。特别是在直销环境特殊的中国市场，业绩一定要和店铺数量有关，这也是风投和证券投资者的要求。美国总部对中国区早餐店数量下了硬指标。为此，艰难生存的早餐店必须撑下去。”接近康宝莱管理层的吴先生透露。

要想生存必须改变。

关键词：康宝莱  李延​亮  营养俱乐部  

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