文/《中国直销》记者 邓梦莹

2013年8月12日，深圳荣格科技有限公司（下称荣格）获得第38张直销牌照，此前坊间传闻荣格将在8月获牌的消息得以证实。据商务部网站信息，荣格可在广东省深圳市8个区开展直销业务，共有3种产品获批。

尽管荣格已经在行业内经营近10年，但行业对荣格的认识更多停留在“知其名而不知其事”。低调的行事风格，让荣格游离于行业热点之外。直到2013年6月26日，深圳荣格科技有限公司与安利、完美、三生等已获牌的直销企业共同出席青岛召开的“直销企业履行社会责任和加强内部制约机制建设”座谈会才引起世人的关注。 

差异化的起步

成立于2005年的深圳荣格科技有限公司前身是深圳荣格生物化学制品有限公司，由南海集团下属的南海生物工程有限公司于1999年创建。由于管理和经营上的不善，到2003年时，公司濒临倒闭。

当时身为公司员工的孙会喜从中看到了商机，把荣格承包了下来并改为股份制，经过对原有的产品进行调节和改善，这才有了现在的深圳荣格科技有限公司。

新生后的荣格一改以往传统经营模式，而用直销模式来推广产品。为了解决直销经验匮乏的短板，他找来了当时在某直销企业做团队领导人的王力。同时，生物学博士朱法科加盟，荣格公司因此引入了芦荟类产品。

新势力的进入，特别是王力的进入为荣格之后的发展奠定了基础。荣格特殊的商业模式以及相配套的奖励制度，都是由王力主导设计的。为了快速抢占市场，针对外资高价产品，王力为荣格制定了低价优质的路线。

当时，级差是最为主流的奖励制度，荣格也不例外，但不同的是荣格没有设立PV值，这意味着消费的积分没有折扣。同时，与低价路线相搭配的是低门槛会员制，花费5元办卡就能成为会员，这便是坊间流传的“5元加盟”。

更有意思的是，荣格允许会员长期累计消费积分，只要积分达到标准，同样拥有奖衔晋升，公司旅游，店铺加盟权等资格。此外，销售业绩是按整个团队的销售额累积计算，永不归零。对外宣导方面，荣格公司则主打“国企牌”，强调南海集团“根正苗红”的背景。

这些做法在当时可谓特立独行，也使得荣格后来走上了一条与众不同的发展之路。

不过，相比其他企业，荣格在起步之初的基础实力孱弱，经营中面临很多困难。在最困难的时候，王力甚至带着经销商在寒冬里坐着手扶拖拉机去谈业务。数年后，当王力回忆初创时的情景谈到：“在制定制度和路线的时候，孙总说了一句话，说我们是红军，红军就意味着要爬雪山、过草地，就意味着要克服重重困难。当我看到伙伴们冻得通红的手，一种责任感从心中油然而生，要寻找一条出路，要把这些人带到一个安全的港湾。人家既然跟着我们做了，我们就要对人家负责。”   

历经数年耕耘，荣格逐步走上正轨，2008年荣格业绩接近3亿元，初具规模。

挫折中前行

“人可共患难，不可同富贵”，回顾2008年之后荣格的历程，一位高层颇为感慨。

荣格刚摆脱初创期遭遇的外部忧患，又面临内部动荡。低价位的产品，以及独特的奖励制度为荣格公司打开市场的同时，也带来隐患。“荣格的制度决定公司前期业绩增速较慢，同时利润很低。而且‘一劳永逸’的制度也很容易让做到高层的经销商开始懈怠。”

利益的分配问题一直困扰着荣格。多次提出修改，但受制于既得利益方的压力，一直未有实质进展，而由此产生的矛盾也未能得到化解。

另一方面，在创立初期，除了老板孙会喜之外，负责市场的王力亦持有公司部分股份，另外还有众多零星小股份被多人持有。关于股权的纷争成为导火索，副总王力、首席科研代表朱法科，以及公司的大股东宇文、王顺宝等人都相继离开了荣格，最后的结果是孙会喜实现100%控股。

“元老”纷纷离去的同时也带走了荣格的很多经销商，同时建立起新的公司对荣格形成竞争。据荣格集团一位原市场委员会委员透露，王力、朱法科、宇文离开荣格后，共同成立了深圳润邦生活用品连锁有限公司，后来因为一些分歧，又分支为上海润邦、深圳润邦和长春润邦，长春润邦即现在的大禾集团连锁有限公司（禾润保健食品连锁有限公司），王力任职为大禾集团的总裁。

2011年，荣格最大的供货商博辉生物药业(深圳)有限公司结束与荣格的合作。有传言称此时因荣格对外宣称“博辉被荣格收购”，引发博辉不满而起，但实质情况是几位团队领导人与博辉公司达成合作，另立门户。

高层出走的风波从2009年一直延续到了2011年。据知情人士透露，仅在这一两年的时间内，荣格高层陆续离开的人数达到了30多人。一些离开的人，在争夺荣格资源的同时，对荣格的经营展开舆论攻击。

加盟博辉的经销商以“荣格此前宣称收购博辉”为名，攻击荣格公司在产业基地、种植基地等问题上欺瞒经销商。尽管有些说辞不乏夸大成分，但生产能力的欠缺也确实影响到荣格的产品。

2012年，由于荣格净水机货源的问题，在全国范围内出现了净水机缺货、欠货的现象以及一些质量上的问题，引发市场强力不满。

另一方面，早前荣格宣导的“国资”背景也成为攻击者的“反面教材”。“孙会喜100%控股荣格公司，哪里来的‘国企’背景，而且南海集团也已改制。”一位原荣格高管谈到。

荣格公司对此作出了回应：荣格有些经销商的确用国资背景和对外宣称有四大生产基地来吸引更多的经销商加盟，但是这属于一个历史遗留问题和管理上的失误。成立之初，荣格确实拥有国资背景，经过改制脱离南海集团后，公司早已不再宣导“国资”背景。

“刚创立之时，荣格实力还很弱小，和代工厂家合作，这很正常。在荣格发展中，一直注重对基础设施的投入，而完善需要时间。现在荣格绝大部分产品都是自主生产，并拥有山药种植基地。”总裁助理李伟生谈到。

为了缓解一系列问题对荣格造成的影响，荣格公司于2011年9月1日开始实行了新的奖金制度，但调整有限，效果并不明显。

值得关注的是，在看似危机四伏的情形下，荣格的业绩起伏不大。一方面，这得益于荣格早前打造的较为稳定的消费群体；另一方面，虽然制度养“懒人”，却让很多经销商选择留下。

挫折带来困扰，却没有阻挡住荣格继续前行的脚步，更大力度的调整从2012年展开。

获牌再出发

2012年中，荣格做出一个重要决定，申请直销牌照。在此之前，荣格对外宣称走特许经营之路，这明确了荣格未来的发展方向。历时一年多筹备，在3月5日荣格拿到商务部准许经营直销业务的批复，获牌指日可待。

为了适应获牌后的发展，荣格公司在调整内部管理，也在积极引入新的管理人才。荣格集团总裁孙会喜已逐渐淡出公司的管理，转由董事长、孙会喜妻子孙晓玲女士负责公司的具体业务。据悉，在她接手荣格之后，荣格公司的工作效率有了很大的提升。

新的管理团队也陆续就位，直销业元老级人物陈荣洲任荣格公司顾问，曾负责组建富迪易富宝的戴志鹏出任荣格科技集团副总裁，全面负责市场运营。

在2013年8月8日，荣格公司举办的媒体沟通会上，深圳荣格科技集团副总裁戴志鹏、总裁助理李伟生出席会议，介绍了荣格获牌后的系列规划。

戴志鹏先生表示，获牌后荣格会保持一贯稳健的作风，但是低调不代表不作为。在未来的发展上，荣格将围绕三个方面重点开展——品牌建设、市场营销和海外拓展。

资源整合也将是荣格获牌的重要任务，“这一段时间不断有团队领导人来访了，目前已经有数支队伍在我们这里定下来，真正的跟荣格携手合作了。”戴志鹏谈到荣格的团队引入情况很是自豪。期待与荣格达成战略合作的企业亦纷纷登门拜访，“已经有马来西亚、台湾的公司对我们进行考察，初步达成一个合作协议，对方表示了非常浓厚的兴趣。”

针对遗留已久的制度问题，戴志鹏表示，获牌后荣格仍将保留原有制度，但是会根据新的团队做出相应的细节调整，以便更适合目前的市场。不过，制度调整的真正亮点在海外市场，戴志鹏表示：“荣格在国内的业绩还有很大的提升空间，我们的业绩对比其他的公司是一个很小的规模，但目前我们已经在探讨要不要走出去。董事会的决策是今年要走出去，可能会去一两个国家进行试点。”对于海外市场，荣格将采取全新制度运作，具体情况要根据市场资源整合结果而定。

为了改善产品结构，提高利润，荣格公司还计划引入、研发更多具有高附加值的产品。“荣格的产品现在还存在很多不足，例如：产品缺乏冲击力，演示效果不够好，外包装不够时尚。我们也为此做了大量工作，不久公司将会推出一款极具竞争力的产品——洗涤系列的五件套。不光有很好的产品演示效果，更重要的是纯天然的，洗涤效果好。市面上不是纯天然的洗剂用火烧后会变黑，荣格的产品火烧后是白色的粉末，重新加入自来水后又可以使用。难清洗的墨水等污渍，滴上去30秒就可以洗干净。”戴志鹏谈到。

除此之外，荣格还将为招商会、表彰会、课程设置等统一标准，并且将会对国内几千家专卖店进行规范。“拿到直销牌照后，我们的渠道建设将会跟很多目前国内先进的公司，跟管理比较规范、标准、流程化的公司去靠拢。公司正在逐步通过管理专卖店去建立公司的形象。”戴志鹏在会上说到。

当然，荣格在获牌后的系列举措能否取得良好收效还有待观察，在牌照发放速度越来越快的今天，牌照本身带来的红利已变得十分有限。在荣格的规划中，国际市场的启动应属重中之重，但能否引来合适人选，以及新旧两个版块如何过渡，将考量着荣格管理层的智慧。

（此文刊于2013年9月刊）

关键词：荣格  生物化学制品  

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